Büyüme ve gelişme çabaları sonucu giderek karmaşıklaşan bilgi akışlarının yönetilmesinin güçleşmesi, rekabetin zorlaması, teknolojinin giderek sınırlarına dayanması gibi olgular, iş dünyasını zorunlu olarak farklı çözüm arayışlarına yöneltmiştir. Teknoloji boyutundaki otomasyon çalışmalarının üretim tezgahlarından taşarak, masa üstü ofis otomasyonuna kadar her alana girmesi, yönetim boyutunda ise yeni stratejiler, kalite ve verimlilik çalışmalarının giderek yoğunlaşması bu çözüm arayışlarına örnek olarak verilebilir.

ERP (enterprise resources planning – kurumsal kaynak planlama) sistemleri de bu çözüm arayışları içerisinde, ancak çok daha geniş boyutlu bir çerçeveden ele alınmalıdır. Kalite yönetimi, lojistik yönetimi, mali işler yönetimi, insan kaynakları yönetimi, proje yönetimi, otomasyon yönetimi, bilgi kaynakları yönetimi, karar destek sistemleri yönetimi vb. birbirinden çok farklı disiplinlerden aynı anda yararlanmak zorunda olan ERP sistemleri, oldukça iddialı hedeflerin temsilcisidirler.

Doğaldır ki bu kadar iddialı hedeflere yönelmiş sistemlerde başarı kadar, başarısızlığın da yankıları büyük olacaktır. Nitekim yakın zamana kadar sektördeki gündemi, ERP sistemlerinin uygulamaya alınmasında karşılaşılan başarısızlıklar oluşturuyordu. Oysa burada önemli olan konu, sistemlerin başarı ya da başarısızlığının konuşulmaya başlanmasından önce, sistemleri bir bütün olarak tanıyabiliyor olmamızdır. Peki, bunu ne kadar yapabiliyoruz?

Sektörümüzde bugüne kadar ERP sistemleri üzerine çok şeyler yazıldı, çizildi. Ancak bunların çoğunun kavramsal düzeyde, mrp-mrp II-erp tarihçesinden, ERP sistemlerini yeni satın alan firmaların heyecanlı beyanatlarından ve ERP gibi büyük sistemlere bütçeleri yetmeyen şirketlerin sıkıntılı serzenişlerinden ileriye geçtiği söylenemez.

İşte bu yazıda ERP sistemlerinin disiplinlerarası yapısını ve nasıl iddialı hedeflere sahip olduklarını, farklı bir yöntemle ve yazımızın sınırları ölçüsünde incelemeye çalışacağız. Sonuçta SCM (supply chain management- tedarik zinciri yönetimi), CRM (customer relationships management-müşteri ilişkileri yönetimi) vb. daha güncel ve detay çözümleri anlamanın bir yolunun da, öncelikle ERP sistemlerini tanımaktan geçtiğini düşünüyoruz. Öte yandan okuyucuların, bu yazıda verilen bilgilerle, bir ERP sisteminin seçiminde özel bazı ipuçlarına da erişeceğini umuyoruz.

ERP SİSTEMLERİNİN HEDEFLERİ

Günümüzün önemli yönetim metodolojilerinden Balanced Scorecard’ın da söylediği gibi aslında tüm sistemlerin hedefi, finansal parametrelerdeki başarılı sonuçlardır.

İlk bakışta lojistik yönetimi ağırlıklı görünse bile, ERP sistemleri de bu amaçtan soyutlanamaz. Sonuçta, aşağıda genel akış şemalarını vereceğimiz ERP sistemlerindeki kompleks yapının temel hedefi aslında ürün maliyetinin azaltılması, kârlılığın artırılmasıdır.

ERP sistemlerini, stok yönetimi ve üretim modülü, satınalma modülü, satış-dağıtım modülü, malzeme gereksinim planlama modülü olarak dört ana modülde, genel olarak inceleyeceğiz (ki aslında detay bazda, sayısı onlara varan modüller mevcuttur).

STOK YÖNETİMİ VE ÜRETİM MODÜLÜ

Stok yönetimi ve üretim modülü, işletme için satın alınan malzemelerin depolara girmesinden, müşteriye mamul olarak satılmasına kadar olan, stok ile ilgili süreçleri kapsar.

Şirketin farklı amaçlarda (ana depo, hurda depo, emanet depo, red depo vb.) depoları ve depolar arası hiyerarşileri olabilir. Her depo da lokasyon, ranza/göz vb. nitelikler bazında birbirinden farklı özelliklere sahip olabilir. Tüm bu tanımlamalar, istenilen esneklikte sistem tarafından yapılabilmektedir.

Firmadan satın alınan malzemeler önceden belirlenmiş satınalma giriş kodlarıyla depolara girildikten sonra, fatura ve irsaliye bilgileri ile eşleştirilir. Satınalma ve fatura girişine ilişkin, bağlantıları önceden yapılmış ilgili muhasebe hesapları çalışır. Satın alınan malzemeler, isteğe göre kalite kontrol prosedürlerine tabi tutulabilir. Kalite kontrol prosedürlerinin reddettiği malzemeler yine sistem aracılığı ile firmaya iade edilebilir. Kabul edilen malzemeler, belli özellikteki lokasyon ve raflara yerleştirildikten sonra, üretime çekilmek üzere beklemeye alınır.

Buraya kadar olan süreçte, teslim alma ve yerleştirme ile ilgili olarak depo personelinin, kalite kontrol ile ilgili olarak kalite personelinin, satınalma siparişleriyle ilgili olarak satınalma personelinin, malzeme gereksinim planlaması ile ilgili olarak planlama personelinin ve faturalarla ilgili olarak muhasebe personelinin, sistem aracılığı ile ilişkileri mevcuttur.

Sürecin devamı olarak, depoda bekleyen malzemenin çekilmesini tetikleyen olgu, yine otomasyon şartlarındaki üretim siparişleridir. Üretim siparişleri, gereksinimler, malzemeler, ürün ağaçları, işyerleri, kapasite bilgileri ve iş planlarına ait bilgilerden oluşur. Bunun bir diğer anlamı, malzemeyi ve diğer ana verileri tanımlayacak ARGE personelinin, üretim siparişine ilişkin hareketlerde bulunacak üretim personelinin, malzeme gereksinim planlamasını kontrol edecek planlama personelinin ve malzemeyi verecek depo personelinin aynı sistemi, aynı verimlilikte kullanmak zorunda olduğudur.

Üretim siparişlerinin gereksinim duydukları malzemeler, otomatik ya da manuel olarak depodan çekildikten sonra ya yarımamul-mamul üretimi için kullanılırlar ya da hurda, ıskarta, masraf yerine tüketim gibi harcamalarda kullanılırlar. İlgili muhasebe hesap kodları tekrar devreye girerek, ürün maliyeti için ön hesaplamalar sistem tarafından yapılır. Bu arada tüm depolardaki transfer hareketlerinin mali muhasebe sonuçlarının olmamasına dikkat edilmelidir. Mamul deposunda ve kendine ait lokasyonda bekleyen mamul, müşteriye sevk talimatı ile satışa verilir. Yeni durumda ise artık üretim, planlama, mamul depo, satış ve muhasebe personeli sistem üzerinde çalışmaktadırlar.

Malzeme ambarında iyi bir sınıflandırma ve yerleştirme metodolojisi gerekirken, bir adım ötesindeki üretim siparişleri ve üretim hatlarında sıkı bir endüstri mühendisliği disiplini gerekmektedir. Ve tüm bunlar aynı sistem üzerinde konuşlandırılmıştır.

SATINALAMA MODÜLÜ

Satınalma modülü, işletmeye departmanlardan ya da malzeme gereksinim planlamasından otomasyona dahil olarak gelen taleplerin saptanıp, satıcı firmaya bildirilmesi, takip edilmesi ve teslim alınması sürecini kapsar.

Şirket artık tedarikçi firmalarla direkt ilişkiye geçmiştir. Bu süreç hem şirketin kendi içindeki prosedürleri, hem de tedarikçilerle olan otomasyon ve prosedürlerini ciddi bir şekilde ilgilendirmektedir. ISO’nun (International Standart Organizations) sadece belgeler ve tedarikçinin malzemesini kontrol edebilme yetkisi ile sınırlandırdığı dış ilişkiler, artık çok daha derin boyutlardadır. Firmaya sunulan teklif talepleri, firma tarafından onaylanınca, teklife dönüşmektedir (aradaki zaman farkı firmanın performansını ölçer). Firmayla olan sözleşmeler alternatif firma baskısı ve ölçülebilir sözleşme vadeleriyle daha çok kontrol altına alınmıştır; kotalamaların performansı daha rahat ölçülmektedir. Ancak artık sadece firmanın değil, şirketteki satınalma personelinin de sipariş, teklif talebi, malzeme bazındaki performansı ölçülebilir konuma gelmiştir. Böylesine sıkı bir kontrol yapısı altında, özellikle çalışan personelin işe yaklaşımlarının değerlendirilmesi ise satınalma yönetimini aşıp, stratejik insan kaynakları yönetimine girmelidir. Aksi halde aşırı kontrol altındaki ERP sistemlerinin, bizzat kullanıcıları tarafından “bypasss” edilme olasılığı doğar.

Bir zamanlar siparişlerin excel vb. ofis araçlarıyla hesaplanıp, faksla firmaya gönderilmesi ve telefonla teyit alınması süreci, yerini EDI bazlı otomasyona bırakmışsa da, ERP sistemlerinin nihai hedefi, agresif performans artışlarına gebe olan, Internet üzerinden XML süreçlerin uygulanmasıdır.

Tüm bu süreçlerin sahipleri ise yine satınalma, malzeme depo, planlama ve muhasebe personelidir.

SATIŞ VE DAĞITIM MODÜLÜ

Satış-dağıtım modülü, müşterinin işletmeye olan mamul siparişlerinin alınıp, üretimden sonra teslimine kadar olan süreci kapsar.

Satış-dağıtım bilgi sisteminin yapısı, şirketlerin iş alanları, bulundukları coğrafi yayılım, ürün çeşitleri vb. kriterlere göre değişiklik gösterebilirler. Örneğin bir şirket diğerlerinden farklı olarak fason satışa yönelik bir dağıtım kanalı oluşturmuşken, diğeri sadece toptan satış yapabilir. Ya da birisi satışlarını satış bürosu-satış grubu detayında takip etmek isterken, diğeri sadece üretim yeri-bölüm bazında takip etmek isteyebilir. Sistem kullanıcıya, bu tanımlama esnekliğini gösterir.

Satış ve dağıtım sürecinde müşteri, şirkete mamul için teklif talebinde bulunur. Teklif talebinin şirket tarafından onaylanması ile sipariş oluşur. Buraya kadar olan her aşamada, şirketin malzeme gereksinim planlama fonksiyonuna bilgi gönderilebilir. Üretimin ardından mamul depoda beklemekte olan mamul, sevk talimatı ile müşteriye satılır. Sipariş aşamasında ya da satıştan sonraki fatura hareketleriyle, muhasebe bilgileri oluşturulur.

Şirketlerin veri ambarlarının en önemli kısmını oluşturan satış-dağıtım bilgileri, hem bilanço sorgulamasına, hem müşteri bilgilerine, hem de diğer karar destek sistemlerine destek vermektedir.

Bu süreçte ise satış-dağıtım personeli, üretim personeli ve mamul ambar personeli aynı sistemi ve aynı lisanı kullanmak zorundadırlar.

MALZEME YÖNETİMİ MODÜLÜ

Malzeme gereksinim planlaması modülü, diğer tüm modüllerden gelen malzeme, firma, müşteri, ürün ağacı, operasyonlar, iş merkezleri, satınalma-müşteri-üretim siparişleri, stoklar vb. çok sayıda, kompleks ancak birbirleriyle ilişkili (organize) bilgilerden faydalanarak genel anlamda malzeme, miktar ve tarih bazlı gereksinim sonuçlarına ulaşır.

Süreç içerisinde planlama tipleri, müşteri, üretim yerleri, mamul, versiyon vb. kriterler bazında mamul gereksinim tarih ve miktarları sisteme tanıtılarak, malzeme gereksinimleri simülatif ya da operatif bağlamda ve değişik seviyelerde (yarımamul vb.) hesaplanır. Ancak tüm modüllerle (ve doğal olarak tüm departmanlarla) yakından ilişkili olması, sıkı bir risk yönetimi prosedürünü de beraberinde getirmektedir.

Sürecin sahibi planlama personeli, destekçileri ise tüm departmanlardır.

Sonuç:

ERP modüllerini genel olarak ve kısaca tanıtırken, süreç sahibi olarak bahsettiğimiz her departmanın, süreç içerisinde uygulamak zorunda olduğu kalite prosedür ve talimatları, doldurdukları formları ve hatta iş süreci içerisinde geliştirdikleri alt süreçler ve alışkanlıkları (kültür) olduğunu unutmamamız gerekir. Tüm bu yordamların, ERP sistemi içerisinde kesintisiz ve standart bir şekilde akışı sağlanmalı, gereksiz olanlar saptanarak, tasfiye edilmelidir. Ortak amaçlar ve ortak lisandaki küçük fireler, sistem üzerinde zincirleme olarak, ciddi zaman ve maliyet kaybına yol açacak şekilde, hata ya da geri dönüşlere yol açabilir.

Aynı zamanda, sistemin bu ana kadarki bahsettiğimiz kompleks yapısı, sistem üzerinde hatalı yapılan bir işlemin, ters (düzeltme) hareketlerle düzeltilmeye çalışılmasıyla daha da kompleks bir yapıya bürünebilir. Ancak ERP sistemlerinde “kaçınılmaz” sonuçlardan birisi olan bu durum, sistem talimat ve prosedürlerinin açık ve net bir şekilde tanımlanması ve uygulanmasıyla, hiç bir zaman “korkutucu” sonuçlara varamayacaktır.

ERP sistemlerinden sorgulanan sonuçların doğruluğu, ana veri girişlerinin minimum defada-en doğru şekilde girilip-güncelliğinin korunmasına, süreklilik arzeden operasyonel girişlerin sürekli olarak kontrol edilmesine, bilgi sistemi hiyerarşisinin (malzeme, depo, satınalma ve satış organizasyonu tanımları, vb.) ise geleceği görerek-gerçekçi-esnek-minimum düzeltme gerektirecek bir yapıda kurulmasına bağlıdır. Tüm bunların yapılması ise, doğaldır ki işin en başındaki analizinin, en doğru şekilde yapılmasını gerektirir. Aksi halde, canlı uygulama esnasında farkedilen bilgi hiyerarşisindeki hata, ana verilerin (ve hatta operasyonel verilerin) tekrardan sisteme tanıtılması gibi önemli maliyet kayıplarına yol açabilir. Kısacası ERP’nin kurulacağı sistemin iyi tanınması gerekmektedir.

Son olarak, ERP’nin şirkette karşılaması beklenen fonksiyonlar da, iyi tanımlanmalıdır. Sistem öncelikle operasyonel iş gücünü hafifletmek için mi, yoksa karar destek sistemine yönelik çalışmalarda bulunmak için mi vardır? Çoğu zaman bu iki seçenekten biri, diğerine feda edilmeden işe başlansa da, ERP sistemleri zaman içerisinde sadece operasyonel iş gücünün hafifletilmesi amacıyla kullanılmaya devam edilmekte, karar destek sistemlerinin daha verimli çalışması için gerekli olan ek iş gücü ihmal edilmektedir. Konuyu biraz daha açmak gerekirse, bilindiği gibi ERP sistemleri şirkete ve kullanıcıya özgü uyarlanabilme yetenekleri sayesinde, bilgi girişlerini esnetebilmektedirler. Aynı fonksiyona (örneğin satınalma siparişi) ait olarak, sisteme on kalem bilgi girilebileceği gibi, uyarlamalar sayesinde bu sayı daha da azaltılabilir, daha da çoğaltılabilir. Sadece operasyonu temel olarak gerçekleştirmiş olmak için bilgi giriş yükü azaltıldıkça (yani sadece temel bilgiler sisteme girildikçe), personelin bilgisayar başındaki iş yükü de azalır, bu atıl güç farklı yönlere transfer edilebilir. Ancak bu durumda sistemin sorgulama yeteneği fazla olsa bile, az bilgi girildiği için, sorgulanacak bilgi de az olur. Sonuçta daha fazla ve daha çeşitli karar destek raporuna gerek duyuldukça, daha ayrıntılı bilgi girişi de yapmak gerekebilecektir.